Sebagai referensi, karakteristik perubahan yang diuraikan Kasali (2005):

• Perubahan begitu misterius, tidak mudah dipegang. Bahkan yang sudah dipegang pun bisa pergi ketempat lain dan dapat memukul balik seakan tidak kenal budi.
• Perubahan memerlukan Tokoh Perubah. Rata-rata pemimpin yang menciptakan perubahan tidak bekerja sendiri, tetapi ia punya keberanian luar biasa.
• Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. Sebagian besar orang malah hanya melihat memakai mata persepsi. Hanya mampu melihat realitas, tanpa kemampuan melihat masa depan.
• Perubahan terjadi setiap saat, karena itu perubahan harus diciptakan setiap saat pula, bukan sekali-sekali. Setiap satu perubahan kecil dilakukan seseorang maka akan terjadi pula perubahan-perubahan lainnya.
• Ada sisi keras dan sisi lembut dari perubahan.Sisi keras termasuk uang dan teknologi, sedangkan sisi lembut menyangkut manusia dan organisasi.
• Perubahan membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Untuk berhasil mengatasi perubahan diperlukan kematangan berpikir, kepribadian yang teguh, konsep yang jelas dan sistematis, dilakukan secara bertahap, dan dukungan yang luas.
• Dibutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilai-nilai dasar organisasi (budaya korporat).
• Perubahan banyak diwarnai oleh mitos-mitos. Seperti pasien yang sakit, perubahan berarti menelan pil pahit, atau bahkan amputasi yang artinya perlu pengormaban.
• Perubahan menimbulkan ekspektasi, dan karenanya ekpektasi dapat menimbulkan getaran-getaran emosi dan harapan-harapan yang bisa menimbulkan kekecewaan.

Tantangan Perubahan

Perubahan terhadap organisasi kita tidak semudah membalik telapak tangan, tetapi sebenarnya mengandung tantangan yang berat, berbagai tantangan yang mungkin akan kita hadapi, tetapi hal ini dapat kita atasi asal kita dan orang-orang dalam organisasi kita memiliki komitmen sebagai berikut ini:

• Berani belajar terus menerus
• Komitmen tinggi untuk perbaikan
• Semangat inovasi yang tidak henti
• Sangat menghargai kreatifitas
• Mendorong mobilitas organisasi terus-menerus
• Berani melepas kebiasaan
• Mau menerima kebiasaan baru
• Berani berhadapan dengan resistor (kaum yang tidak ingin berubah )

Setiap proses perubahan mempunyai konsekuensi selain dengan etos kerja, keringat, dan materi yang menunjang juga konsekuensi finansial yang harus kita bayar untuk:

1. Alokasi Anggaran Bagi Peningkatan SDM yang memadai.
2. Alokasi Anggaran bagi penelitian yang bermutu.
3. Alokasi anggaran bagi pengembangan sistem dan metode baru.
4. Alokasi anggaran belanja bagi teknologi baru.
5. Alokasi anggaran belanja bagi profesional berpendidikan tinggi.
6. Alokasi anggaran bagi perangkat penunjang yang cukup.

Bagaimana menghadapi resistensi terhadap pengikut organisasi:

• Memahami penyebab terjadinya resistensi.
• Peningkatan kualitas dan kuantitas komunikasi antar elemen organisasi.
• Menjadikan kelompok yang pro perubahan sebagai agen perubahan.
• Peningkatan jumlah dan kualitas pelatihan, bintek atau workshop.
• Memotivasi organisasi terus menerus.
• Mengembangkan contoh perubahan pada tim kerja yang pro perubahan sebagai basis kemajuan organisasi.
• Merangsang resistor untuk sebanyak mungkin terjun dalam hal baru dan menjadi bagian dari tim kerja.

Bagaimana cara mengelola penentangan perubahan dalam organisasi kita. Penentangan perubahan yang tidak kita atasi secara dini akan menjadi bahaya laten bagi kondisi organisasi kita. Kita dapat mengelola penentangan perubahan yang ada dengan:

Memperkirakan resistensi

• Menemukan resistensi
• Memahami motivasi dari resistensi.
• Menggunakan reward system atau insentif
• Membangun manfaat kepada pengguna
• Pengetahuan
• Teknik campur tangan
• Pendoktrinasian dan paksaan.

Stabilitas organisasi jauh lebih penting dari pada hadirnya pemimpin yang atraktif dan reaktif. Organisasi lebih membutuhkan sikap proaktif baik atasan maupun bawahan. Sehingga tercipta sinergi dan harmoni menuju terwujudnya efektifitas, efisiensi dan produktifitas organisasi.

Henry Ford, pendiri Ford Motor Company, “Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success,”

Bukanlah ide yang baik jika anda mendefinisikan dan merencanakan proyek sendiri, lalu begitu saja menyerahkanya kepada anggota tim untuk diimplementasikan. mereka akan merasa bahwa mereka menjalankan rencana anda, bukan rencana tim, sehingga kinerja mereka mungkin akan terpengaruh.

Membangun Tim Proyek IT yang solid

Pertama kali yang harus dilakukan dalam membangun Sistem Informasi adalah membentuk Tim Proyek IT yang solid. Hal ini penting karena tim inilah yang akan menentukan berhasil tidaknya proyek sistem informasi yang dibangun, dalam arti proyek sesuai dengan langkah-langkah strategis yang pihak manajemen inginkan seperti tercantum dalam Master Plan.

Tim yang solid lahir dari sebuah kesatuan komponen yang ada, satu sama lain saling mengharga, saling menolong ,saling mendukung dengan penuh ketulusan, tentunya dengan memberikan contoh dari seorang pimpinan, tanpa contoh/tauladan lahir dan bathin yang baik dr pimpinan mustahil tim akan lahir dgn kesolidan. intinya pimpinan mampu memberi contoh konkrit bukan sekedar teori konsep, dan memahami semua kekuatan dan kemampuan anggota tim, dengan penuh bijak bukan dengan perasaan.

Tim perlu bekerja secara fokus dan terarah serta koordinatif. Jika level kepemimpinan di bagi 3, yaitu Top, Midle dan Bottom, maka dari masing-masing tingkatan memerlukan skill berupa Conceptual skill, Managerial skill dan Technical skill. Keteladanan top management bertumpu pada conceptual skill dan cukup managerial skill dan sedikit technical skill. Sebaliknya Untuk Bottom management keprluan akan kompetensi bertumpu pada technical skil, cukup managerial skill, dan sedikit pada conceptual skill serta diperlukan syarat kepemimpinan yang kuat karena kepemimpinan level ini langsung berhubungan dengan staf dan pekerja. Jadi keteladanan pemimpin hendaknya disesuaikan dengan tingkatan manajemen.

Semua orang atau komponen yang terlibat dalam pengerjaan suatu proyek pasti menginginkan proyek yang dikerjakanya bisa diselesaikan dengan baik dan bagi seorang manajer proyek bisa menjadi batu loncatan untuk promosi, namun di sisi lain menangani suatu proyek yang gagal dapat merusak karier.

Dalam tingkatan tertentu, keberhasilan proyek bergantung kepada watak kepribadian seperti kejujuran, toleransi terhadap ambiguitas, dan keterbukaan. Yang tidak kalah penting adalah memberikan perhatian terhadap komunikasi, dokumentasi proses proyek, dan memahami keperluan bisnis. Untuk itulah diperlukannya sebuah kerjasama yang solid antar komponen tim.

Seringkali anggota tim, pimpinan tim maupun manajer proyek kerap tergoda untuk mengerjakan sendiri suatu proyek, hal ini terjadi biasanya jika terjadi kegamangan dalam tim, kurangnya kepercayaan terhadap kemampuan anggota tim. Hal ini harus dihindari karena cara mencapai target atau menyelesaikan masalah yang paling baik adalah dengan mengumpulkan orang-orang dengan perspektif berbeda. Orang-orang bergabung dalam suatu tim dengan harapan bahwa mereka berada di sana karena suatu alasan, bahwa pengetahuan, pengalaman, atau kemampuan mereka dapat membantu tim itu untuk sukses. Jika peluang mereka untuk berkontribusi ditolak, mereka akan merasa tertipu.

Empat taktis area resiko dalam implementasi proyek adalah:

• Membangun dan mendukung persetujuan yang mengikat membentuk  pada satu posisi untuk mesponsori proyek
• Mencapai kelurusan di antara budaya dan obyektif proyek
• Mempersiapkan dan secara efektif memanfaatkan keterampilan dari agen perubahan
• Mengatur daya tahan yang tak bisa diacuhkan dari yang diharapkan untuk mengubah perilaku sebagai hasil proyek

Area resiko taktis dalam implementasi proyek

Taktis pertama area resiko: mensponsori  Persetujuan Yang Mengikat / Komitmen

Ketika memproyeksikan sponsor sepenuhnya memahami satu implikasi proyek atau adalah penolak atau yang tidak dapat ke pengambilan aksi perlu, peranmu sebagai satu manajer proyek akan untuk mengerjakan sebagai satu advokat untuk meyakinkan sponsor dari kepentingan dari proyek atau untuk berada di dalam satu posisi untuk mempunyai memulai sponsor menggantikan mereka dengan orang-orang yang akan menyediakan dukungan dibutuhkan. Jika tidak kamu harus mempersiapkan untuk proyek untuk gagal

Kalau sponsor proyek memahami bagaimana proyek akan mempengaruhi organisasi termasuk berdua ini konsekwensi pendek dan jangka panjang dan dapat empathize dengan itu berdampak secara langsung oleh proyek menjadi atau dia akan mungkin mendukung persetujuan yang mengikat ini

Satu proyek berpendirian mesponsori mengenali permintaan yang satu perbuatan proyek perubahan pada sumber daya organisatoris, meliputi waktu pengetahuan dan uang

Seperti manajer proyek kamu dapat menolong satu pertunjukan sponsor yang dia atau dia memaksudkan bisnis dengan mendirikan prosedur untuk jejak kemajuan dan masalah dari satu proyek perubahan.

Satu sponsor kuat sadar pribadi itu kenegaraan atau biaya organisatoris selalu menemani perubahan utama dan dia atau dia adalah wiling untuk membayar harga

Peran manajemen perubahanmu sebagai satu manajer proyek adalah ke definr dan menimbulkan karakteristik sponsor efektif dan perilaku

Satu sponsor berpendirian mengorbankan kesempatan tarik yang lain kalau bersikap mereka satu ancaman ke gol sponsor berpendirian memahami bahwa tindak lanjut adalah satu final rumit melangkah untuk apapun perubahan sukses proyeksikan.

Peran manajemen perubahanmu sebagai satu manajer proyek adalah untuk mendefinisikan dan menimbulkan karakteristik sponsor efektif dan perilaku

• Power
• Pain
• Vision
• Resources
• The Long View
• Sensitivity
• Scope
• Public Role
• Private Role
• Consequence
• Monitoring Plan
• Willingness to Sacrifice
• Persistence

Obviously

Seyogyanya permintaan dari adalah satu sponsor sukses memaksudkan yang tak seorangpun dapat mesponsori lebih dari beberapa utama mengubah proyek pada waktu yang sama.

Sponsor namun lemah sering terlibat dalam jauh terlalu banyak perubahan prakarsa, mengalirkan waktu mereka dan enery ke tujuan menjadi yang tidak dapat untuk cukup melaksanakan bea mereka. Peran perubahanmu sebagai satu manajer proyek adalah untuk menganjurkan memulai sponsor dari apapun risiko kamu paham pada daftar diidentifikasi dari sponsor pengkaskadaan memerlukan dukung implementasi proyek

Resolve

Tantangan nyata di dalam pemelihara proyek adalah pernyataan sponsor untuk menetap melakukan dengan. pada peran perubahanmu sebagai satu manajer proyek kamu dapat menolong sponsor mengerti dan berlanjut mengingatkan mereka bahwa ongkos status tidak menentu berpengaruh significant lebih tinggi dibandingkan ongkos perubahan

Black Hole

Satu kondisi dimana manajer tidak berhasil memenuhi tanggung jawab dari sponsor mereka seperti oleh dengan keterangan pemegangan atau pengubahan sangat yang ini doesnt memperoleh menyampaikan ke sisa dari organisasi

Cascading Sponsorship

Idaman perubahan dari apapun proyek tidak dapat suceed tanpa satu jaringan pensponsoran penopangan yang secara konstan menguatkan kepentingan dari satu proyek saat ini menggerakkan organisasi.

Satu jaringan efektif dari pensponsoran pengkaskadaan memperkecil ekonomi fungsi atau celah politis yang berada di antara lapisan dari organisasi dan itu juga menghasilkan struktur sesuai dari imbalan dan hukuman yang naik pangkat perampungan. Mengurangi fulf di antara retorik dari perubahan dan insentif dan desakan pemandu itu larutan perilaku karyawan lubang hitam

Taktis kedua area resiko : Target Resistance

Komitmen yang spesifik menghasilkan sasaran yang jelas

Investasikan sumber daya untuk memastikan hasil diinginkan

• Secara konsisten mengejar target bahkan ketika di bawah penekanan dan dengan jalan lintasan dari waktu
• Tolak ide atau rencana tindakan janji itu jalan pintas kecuali adalah plin-plan dengan strategi keseluruhan untuk perampungan gol terakhir
• Berdiri cepat pada rupa dari kesusahan tersisa bertekad dan tercurah pada cari gol diinginkan
• Adalah banyak akal yang kreatif dan banyak akal ke masalah pernyataan dari emisi itu akan jika tidak menghalangi perampungan dari target

Diberikan bahwa orang-orang berpendirian akan mempersembahkan ketekunan daya tahan waktu, ketekunan daya tahan, loyality,dan kecerdikan diperlukan, ini mudah untuk melihat kenapa persetujuan yang mengikat adalah kritis untuk perubahan sukses

Identifikasi spesifik phases dalam commitment process :

• Phase 1 Preparation
• Phase 2 Acceptance
• Phase 3 Commitment

Phase 1 Preparation

• Stage 1 Contact
• Stage 2 Awareness

Phase 2 Acceptance

• Stage 3 Understanding
• Stage 4 Positive Perception
• Stage 5 Imstallation
• Stage 6 Adoption
• Stage 7 Institutionalization
• Stage 8 Internalization

Taktis ketiga Area resiko : Cultural Alignment

Satu organisasi ciri budaya harus konsisten. Aneh dari perubahan pengimplementasian dengan sukses menumbuh sebagai persamaan menumbuh di antara budaya exixting dan kepercayaan, perilaku dan dugaan yang diperlukan oleh inisiatif baru.

Taktis keempat area resiko : Change Agent Skills

Atribut kunci dari satu agen perubahan efektif meliputi yang berikut

• Bekerja diantara harapan menyimpan sponsor
• Terapkan pemahaman mendalam
• Hargai manusia seperti halnya aspek teknis dari perubahan
• Identifikasi, berhubungan ke dan menghormati pandangan berbeda titik dari sponsor dan agen
• Kumpul dan sewajarnya mempergunakan data berhubungan dengan
• Tolong bangun dan memelihara sinergi antara sponsori agen dan sasaran
• Mengomunikasikan secara efektif dengan satu jangkauan lebar dari orang-orang dengan gaya komunikasikan berbeda
• Tolong bangun dan memelihara taraf sesuai dari persetujuan yang mengikat ke implementasi perubahan berjalan
• Nya atau kekuatan dan pengaruhnya untuk mencapai gol dari perubahan
• Simpan agenda pribadi, keinginan dan penyimpangan itu mungkin merintangi sukses dari proyek
• Agen tidak boleh bekerja lebih keras dibandingkan sponsor mereka

Assessment pengaruh dari proyek terhadap target dan langkah-langkah meminimalkan gejolak:

–          Sejauh mana perubahan mudah dikomunikasikan dan dimengerti

–          Sejauh mana orang merasa punya atau dapat memperoleh knowledge dan skill yang diperlukan untuk mengimplementasi perubahan.

–          Sejauh mana perubahan memerlukan orang-orang untuk mempelajari informasi baru atau melihat informasi yang ada secara lain.

Assessment perilaku terkait “future-shocks”:

–          Suatu titik dimana tidak ada perubahan lagi yang dapat diakomodasi tanpa dysfunctional behavior.

Assessment terhadap sponsor yang lain:

–          Sejauh mana senior team ini dilihat sebagai konsisten memadukan pemikiran dan tindakan yang teratur dalam pendekatan mereka pada perubahan.

Suatu pendekatan yang penting untuk meningkatkan suatu kapasitas adaptasi dari sebuah organisasi dan dengan  terus menerus meningkatnya kemungkinan probability  sukses secara menyeluruh dalam menerapkan suatu proyek adalah perhatian yang seksama kepada empat (4) strategis area yang dibahas.

Ketika suatu organisasi meluncurkan suatu inisiatif yang strategis, [itu] [perlu] bantalan kedua-duanya individu dan gaya pegas regu [di mana/jika] diperlukan. ke dua dan individu ini regu harus bersenjata dengan suatu yayasan/pondasi kuat di (dalam) pengetahuan perubahan sedemikian sehingga mereka dapat lebih baik memahami dan mengatur dinamika perubahan sekali ketika implementasi mulai

ketiga Karyawan ini baseline kapasitas adaptasi [yang] baru memperoleh melalui/sampai dan gaya pegas [yang] ditingkatkan mereka pelajaran harus digambar/ditarik [atas/ketika] dengan bijaksana. Manajemen senior harus membuat keputusan saksama tentang perubahan [itu] merencanakan untuk memulai dengan selalu mempertimbangkan permintaan [itu] pada [atas] karyawan perlu untuk bersenjata dengan suatu metodologi menyeluruh untuk proyek implementation

Tak peduli bagaimana siap;kan suatu organisasi mungkin (adalah) dalam kaitan dengan pendidikan pelatihan dan pengambilan keputusan implementasi lemah/miskin akan dengan cepat mengenakan pajak bahkan untuk tingkat tinggi kapasitas

Kita akan sekarang berbalik . ke yang taktis ris area berhubungan dengan perubahan. Area ini adalah sepenting seperti yang strategis, tetapi memusatkan lebih pada detil melibatkan menerapkan suatu proyek spesifik

MENGAPA PERLU MANAJEMEN PERUBAHAN

Fenomena global di berbagai dimensi kehidupan tidak dapat dihindari. Pasti ada efeknya terhadap organisasi perusahaan. Manajemen perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Ada saja mereka yang menyukai dan yang tidak menyukai perubahan. Beberapa alasan mengapa mereka bersikap kontra perubahan dapat berupa rasa takut terhadap: berkurang/hilangnya kekuasaan, kehilangan ketrampilan, kegagalan kerja, ketidakmampuan menghadapi masalah baru, dan kehilangan pekerjaan.

Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap terhadap perubahan: apakah yang bersifat inovatif maupun strategis. Perubahan inovatif adalah perbaikan secara kontinyu di dalam kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan strategis adalah perubahan melakukan sesuatu yang baru. Tiap perubahan tersebut tentunya akan menggunakan pendekatan berbeda. Manajer selayaknya proaktif menjelaskan kepada karyawan tentang strategi perubahan yang akan dijalankan organisasi.

Kebanyakan para manajer dapat merencanakan dan mempraktekan perubahan fisik dengan berhasil. Namun dalam perubahan perilaku, para manajer banyak mengalami kesulitan. Untuk itu manajer perlu memahami faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut. Untuk melaksanakan perubahan dengan sukses maka manajer harus mampu menciptakan kondisi yang baik untuk memotivasi dan melibatkan karyawan. Hal ini merupakan cerminan seberapa jauh mutu kepemimpinan manajer terbukti nyata. Di samping itu manajer dapat memaksimumkan kesempatan untuk berhasil dalam proses perubahan melalui evaluasi dengan cermat terhadap perencanaan yang manajer buat.

Apa saja jenis perubahan yang dihadapi organisasi? Berdasarkan derajat kedalaman perubahan dan metodenya maka jenis perubahan yang bakal manajemen hadapi meliputi perubahan rutin, darurat, mutu, radikal, dan kondisi makro:

1. Perubahan rutin: hampir selalu dihadapi manajer setiap hari, misalnya produktivitas kerja, ketidakhadiran karyawan, perputaran karyawan, keluhan-keluhan karyawan. Sifat perubahan hampir terjadi dari waktu ke waktu yang menuntut tindakan cepat.
2. Perubahan darurat: perubahan yang boleh jadi sangat mendadak dan tidak terduga sebelumnya. Misalnya, pemutusan hubungan kerja mendesak, perubahan pesanan jumlah dan mutu produk tertentu, terjadi kebakaran pabrik, dan pengambilalihan perusahaan oleh pihak berwajib.
3. Perubahan dalam hal mutu: perubahan yang terjadi tentang mutu produk yang diminta pasar. Dalam situasi itu perlu ada perubahan penggunaan teknologi (keras dan lunak), strategi mutu kerja, bahan baku, dan budaya mutu termasuk perlu dilakukannya survei pasar yang kontinyu.
4. Perubahan radikal: perubahan sistem manajemen atau struktur perusahaan karena adanya perundang-undangan baru tentang syarat-syarat berdirinya perusahaan. Misal terjadinya divestasi, merger, dan penutupan salah satu anak perusahaan. Bagaimana pula misalnya proses pengembangan mutu SDM yang terbaik untuk menjawab perubahan itu.
5. Perubahan kondisi makro: perubahan kondisi perekonomian seperti inflasi, pengangguran, dan nilai tukar rupiah, politik dan keamanan, kodisi lingkungan dsb. Perubahan eksternal tersebut tidak mungkin mampu dikendalikan perusahaan namun yang terpenting perlu dicermati dan diantisipasi kaitannya dengan mutu SDM, kinerja karyawan dan kinerja organisasi.

Dalam konteks percepatan pembangunan nasional bahkan global maka disitu akan banyak perubahan yang terjadi. Karena itu perusahaan khsusnya manajer harus mengadopsi suatu strategi untuk mengintegrasikan perubahan yang kontinyu ke dalam prosedur pelaksanaan. Ada dua prosedur perubahan:

• Prosedur perubahan inovatif yang memungkinkan organisasi memperbaiki efektifitas dengan mutu SDM yang terus dikembangkan.
• Prosedur perubahan strategik yang memungkinkan organisasi merubah apa yang perusahaan lakukan dan cara melakukannya.

Untuk itu ada beberapa daftar apa saja bentuk kesiapan organisasi terhadap perubahan yang perlu manajer ketahui yaitu:

• Karyawan bermutu dengan dedikasi pada kepuasan pelanggan
• Terus menerus mencari cara-cara yang baru dan lebih baik dalam mengerjakan sesuatu,
• Komit dengan pengurangan biaya,
• Mendorong karyawan dalam program pengembangan mutu,
• Mendeterminan unsur-unsur tangguh dalam bersaing,
• Komit pada nilai pemegang saham.

Ada kisah menarik di India, yang berupaya melakukan revolusi ‘putih’, dimana pemerintah ingin meningkatkan konsumsi susu per kapita secara signifikan. Di daerah miskin Moga, tahun 1962, para peternak lokal susu menghadapi masalah akses terhadap saluran – saluran irigasi, tanah yang subur, hambatan cuaca yang panas, penyakit ternak serta kekurangan pasar. Ketika Nestle masuk wilayah tersebut, mereka menyadari bahwa untuk mendapatkan pasokan susu murni yang cukup bagi pabrik susu dan makanan olahan susu, mereka harus membantu peternak lokal dalam menyediakan susu berkualitas.

Maka diluncurkanlah program bantuan kepada peternak lokal susu. Nestle membangun organisasi pembelian susu untuk memudahkan akses pasar susu lokal. Selanjutnya mendirikan infrastruktur pusat-pusat penyimpanan susu di beberapa tempat, yang dilengkapi dengan dokter hewan, ahli gizi ternak, ahli pertanian untuk membantu peternak lokal, termasuk pemberian obat dan suplemen gizi untuk kesehatan ternak. Sumur-sumur digali dan saluran irigasi diperbaiki dengan bantuan finansial dan teknik dari Nestle. Hasilnya? Sungguh mengagumkan. Ketika pertama kali meluncurkan program ini, hanya diikuti oleh 180 peternak lokal. Sekarang, sudah diikuti lebih dari 75 ribu peternak. Dengan infrastruktur cluster susu yang dibangun, Nestle membeli susu dari 650 lokasi pemerahan dan penyimpanan susu di wilayah Moga. Kini wilayah Moga dan sekitarnya sudah meningkat kondisi sosialnya dibandingkan wilayah tetangga.

Bagi Nestle sendiri, sudah tentu mendapatkan jaminan pasokan susu berkualitas yang berkesinambungan. Secara strategis, program yang dijalankan di India ini menjadi proyek pengembangan keunggulan kompetitif Nestle jangka panjang yang juga dijalankan di beberapa negara berkembang. Bagi India, sudah tentu mendapatkan keuntungan yakni tercapainya program revolusi putih dengan meningkatknya konsumsi susu per kapita, juga memperoleh peninngkatan kesejahteraan masyarakat khususnya wilayah Moga. Itulah salah satu contoh program CSR yang sudah menjadi bagian strategis jangka panjang perusahaan.

Memang bukan hal mudah untuk menjadikan CSR sebagai bagian strategi perusahaan. Apalagi sebagai bagian strategi bisnis, yang mampu memberikan profit dan keuntungan bagi perusahaan secara jangka panjang. Kebanyakan perusahaan masih menjadikan CSR hanya sebagai biaya, atau reactive action untuk mengantisipasi penolakan masyarakat, lingkungan atau pemerintah. Beberapa perusahaan sudah mampu menjadikan CSR sebagai brand atau corporate image. Seperti yang dilakukan perusahaan seperti Telkom yang memberikan komputer ke sekolah-sekolah dan hotspot gratis untuk akses internet, atau Djarum yang memberikan beasiswa kepada pelajar/mahasiswa berprestasi. Namun masih sedikit yang menjadi bagian strategi bisnis perusahaan.

Contoh lainnya adalah seperti yang dilakukan Debeers, perusahaan tambang dan perdagangan intan terbesar di dunia. Ketika geologist Debeers menemukan gulungan sabuk intan di Orapa, botswana pada tahun 1960 an, mereka menyanding pemerintah Botswana sebagai pemegang saham dalam mengeksplorasi intan. Untuk meningkatkan peran serta dan dukungan pemerintah serta masyarakat terhadap aktifitas Debeers, secara bertahap pemerintah Botswana meningkatkan kepemilikan saham di Debeers sampai 50% dan perusahaan berubah menjadi Debeers Botswana Diamond, LLC atau disingkat Debswana. Program kesehatan, dan penyuluhan bagi masyarakat miskin Botswana juga diluncurkan untuk masyarakat Botswana. Selain itu, proses sertifikasi dan kegiatan sorting intan yang dulunya dilakukan di London, dipindahkan ke Botswana untuk meningkatkan nilai tambah.

Hasilnya, Botswana yang dulunya dikenal sebagai negara miskin di Afrika, sekarang masuk ke dalam kategori menengah dengan pendapatan per kapita USD 9200 pada tahun 2004, jauh lebih tinggi dari Indonesia yang sekitar USD 2000. Tambang intan di Botswana, menyumbang sepertiga GDP Botswana, dan merupakan 90% ekspor luar negeri Botswana. Bagi Debeers sendiri, tambangnya di botswana adalah 2/3 dari seluruh hasil tambang intan Debeers di seluruh dunia. Dengan hasil seperti ini, sampai-sampai bentuk hubungan kemitraan dengan Debeers disebutkan oleh Presiden Botswana, MF Mogae pada tahun 1997 sebagai berikut “ The partnership between De Beers and Botswana has been likened to a marriage. I sometimes wonder whether a better analogy might not be that of siamese twins.” Sungguh benar-benar hubungan yang harmonis, sinergis dan strategis antara perusahaan komersial dengan pemerintahan.

Dengan contoh diatas, perusahaan tersebut telah berhasil menyelaraskan program CSR mereka dengan strategi bisnis perusahaan. Tidak hanya berhasil membantu masyarakat, lingkungan maupun pemerintah atau dengan kata lain stakeholder, tetapi yang terpenting adalah membantu perusahaan itu sendiri. Mereka memperoleh peningkatan produktifitas yang memberikan keuntungan pada akhirnya memberikan keunggulan kompetitif berkesinambungan. Melalui program CSR yang lebih strategis dan sinergis, diharapkan permasalahan sosial, lingkungan, kesejahteraan sosial maupun kebutuhan strategis bisnis dapat terjawab, sehingga tidak ada kata lagi bahwa program CSR dan tujuan bisnis perusahaan saling bertolak belakang.

Tanggapan mengenai CSR

CSR merupakan tanggung jawab sosial sebuah perusahaan. Oleh karenanya CSR wajib dilaksanakan. Program CSR harus bisa terintegrasi dalam kebijakan perusahaan, agar program tersebut bisa berjalan lebih efektif serta memberikan hasil yang maksimal. Jika program CSR hanya setengah-setengah, hasilnya pun tidak akan optimal. Ada beberapa bidang yang menjadi fokus program CSR yakni ekonomi, kesehatan, sosial budaya, infrastruktur, dan penanganan bencana.

What Media work Best for You ?

Imagine that you are an employee of a large organization about to go through a restruc­turing. Think about the following issues:

1. What information would you like?

Informasi yang saya perlukan adalah informasi tentang :

Apa yang akan berubah : sistem, role pekerjaan, tanggung jawab dan wewenang, prosedur.

1. From whom would you prefer to get this information? Why?

Lebih menyukai perubahan informasi berasal dari Pimpinan yang tertinggi yaitu level manajerial karena lebih detail dan jelas juga mengetahui harapan dari yang akan dicapai.

1. In what format would you prefer to get it: individually, in a group, other?

Dalam format sosialisasi dan simulasi secara per group

1. What would be the best source (media) for you to get this information—-consider the range of media referred to in this chapter, from low to high media richness? What would be the worst way of getting this information? Why?

1. As a manager of change, in the future, how might you use these insights in terms of forming a media communication strategy ?

Hasil laporan yang dipakai adalah sebagai petunjuk dalam pembuatan konsep change management dan memperkecil resiko resiko yang akan muncul.